Meer energiegevend leiderschap

Opleidingsprogramma: Modern coachende en energiegevend leiderschap

Opdrachtgever: Grote speler die actief is binnen de zorgsector in Nederland.

De vraag:  Door maatschappelijke en economische ontwikkelingen worden bedrijven in de zorg genoodzaakt de bedrijfsvoering te verbeteren en bedrijfsprocessen te versterken. Deze processen moesten worden geprofessionaliseerd waarbij de eerste aandacht uit moest gaan naar de ruim 85 teamleiders en teamcoaches binnen de groep.

De vraag was om een meer energiegevende en coachende stijl van leiderschap waarbij duurzaam personeelsbeleid de rode draad was binnen dit programma.

De opdracht: Betrek alle leidinggevenden in de transitie van sturend en directief leiderschap naar een meer coachende en energiegevende stijl van leiderschap.

Gewenste aanpak:  De aandacht zal in dit programma moest ingaan op alle facetten van de moderne energie gevende manager. Het is daarbij belangrijk om de verschillende managementstijlen te herkennen en te begrijpen wanneer je welke stijl het beste kunt toepassen om een maximaal resultaat met je team te bereiken. Hierbij is kennis van het gedrag en de verschillende communicatiestijlen een belangrijk onderdeel. Ook zal aandacht gegeven worden aan timemanagement, talent ontwikkeling en resultaatgericht managen.

Het programma moest interactief en informatief zijn en een verdieping bieden op de verschillende managementstijlen waarbij vooral oog zal zijn voor de praktische toepasbaarheid.

Gekozen werkwijze: In de eerste fase heeft een inventarisatie plaatsgevonden om te achterhalen welke knelpunten er liggen en wat er nodig is om in de volgende bijeenkomsten met elkaar te behandelen, te bediscussiëren en oplossingen voor te vinden. Alle activiteiten waren erop gericht om de kwaliteit van de medewerker centraal te stellen waardoor een langdurige kwalitatieve dienstverlening gegarandeerd kan zijn.

Wanneer was het programma geslaagd: Voor de resultaatdoelen richtte het programma zich op een zestal zaken die het functioneren van de teamleiders en regiocoaches zullen verbeteren:

  • Integer en transparant;
  • Besluitvaardig en actiegericht;
  • Vertrouwen;
  • Prestatiegericht;
  • Zelfverzekerd;
  • Rolmodel voor de medewerkers.

Hiervoor zal aandacht zijn voor drie dimensies:

BEWUST, niemand doet iets met opzet fout. Bewustwording van medewerkers wordt gestimuleerd door medewerkers te confronteren met hun prestaties.

BEREID, bereidheid ontstaat na bewustwording. Acceptatie van verandering/verbeteringen worden gestimuleerd door medewerkers inzicht te geven in het belang van de gewenste verandering. Communicatie is hierbij het sleutelwoord.

BEKWAAM, over het ontwikkelen van bekwaamheid (competenties) ontstaat consensus nadat medewerkers bereid zijn het belang ervan inzien. Het bieden van toekomstperspectief, het ontwikkelen van kennis en het kunnen/mogen toepassen ervan geeft medewerkers de mogelijkheid een bijdrage te leveren aan de bedrijfsontwikkeling.

Met deze drie dimensionale benadering van medewerkers is via dit programma gewerkt aan de verdere professionalisering van deze opdrachtgever.

Werden deze mensen verder in dit programma ondersteund?: Tijdens het programma heeft iedereen de mogelijkheid gehad om individuele coachsessies in te plannen om persoonlijke of praktische (regionale) knelpunten of vragen te bespreken.

Wat leverde deze aanpak op?: Het beoogd resultaat voor een transitie naar een meer coachende of energie gevende managementstijl voor teamleiders en regiocoaches moest worden gevoed door het stimuleren van de gewenste gedragsverandering zodat medewerkers dit daadwerkelijk in de praktijk zouden ervaren.

Uit alle intakes, bijeenkomsten, workshops en discussie is gebleken dat de opdrachtgever een organisatie in beweging is waarbij vanuit de directie sterk wordt gestimuleerd meer als ondernemer te denken en te acteren waarbij de zorg voor de klant altijd centraal staat.

Binnen alle bijeenkomsten zijn veel nuttige discussies geweest die hebben geleid tot een andere manier van denken en doen. Hierbij dient te worden opgemerkt dat er nog een weg is te gaan voordat de organisatie deze transitie volledig doorgemaakt zal hebben.  

Een kleine greep uit de vele voorbeelden:

  • Een meer transparante wijze van communicatie invoeren.
  • Voor nieuwe medewerkers een helder inwerkprogramma aanbieden en daaraan vasthouden.
  • Bij start van projecten of samenwerking meer tijd en aandacht voor het afstemmen van de verantwoordelijkheden en de concrete resultaten om een eenduidig beeld te creëren.
  • Veel meer open vragen stellen en durven doorvragen.
  • Stoppen met heen en weer mailen en elkaar meer opzoeken.
  • Gebruik je collega als sparringpartner, delen van praktische kennis en informatie.
  • Minder controleren en vooraf beter afstemmen hoe je elkaar op de hoogte houdt.
  • Meer aandacht voor de resultaten die bereikt moeten worden i.p.v. de (cijfer)lijstjes en input die hiervoor nodig is.
  • Meer ruimte voor eigen verantwoordelijkheid door medewerkers, zoals het onderling bepalen van het vakantie- en werkrooster.
  • Het doel van het gesprek benoemen zodat je dezelfde verwachting hebt en het gesprek effectiever wordt.

Duur van het programma: 16 maanden

Resultaat: Het beoogde resultaat voor het onderdeel transitie naar situationeel of energie gevende stijl van managen voor teamleiders en regiocoaches is grotendeels bereikt.

Gedurende het programma is gebleken dat niet iedere medewerker voldoende was opgewassen tegen de wensen en eisen die gesteld worden aan de moderne manager. Tijdens het programma hebben dan ook verschillende transities op leidinggevende functies plaatsgevonden. Dat proces is na overdracht nog volop in beweging bij opdrachtgever.

De eerste belangrijke stappen zijn gezet naar een grotere bewustwording van het belang van de rol als manager binnen deze organisatie.

Conclusie:

  • Het programma heeft een eerste aanzet gegeven, de eerste verbeteringen waren direct  zichtbaar.
  • Aandachtspunt blijft het bespreekbaar maken van gedrag en elkaar feedback geven. Managers zullen dit in de praktijk stimuleren en dit regelmatig bespreekbaar maken in hun team meeting.
  • Agenda’s volledig open gaat helpen om elkaar meer inzicht in aanwezigheid te bieden en elkaar te vinden.
  • Een vervolg op dit programma heeft na afronding intern binnen de organisatie de juiste aandacht gekregen en is verder opgepakt en aangescherpt.

Opdrachtgever was zeer tevreden met het resultaat en de nieuwe stijl van leidinggeven is onderdeel geworden van het competentieprofiel van de opdrachtgever.