Veranderprogramma:

Metafoor ‘De versnellingskoers’

Opdrachtgever: Belangrijke speler die actief is binnen de transport en logistieksector.

De vraag: Ontwerp een programma waar de medewerkers worden uitgenodigd om zelf deel te nemen aan dit proces en leer ze tijdens dit programma hoe je eigenaarschap kunt nemen, voorstellen kunt doen en deze ook werkelijk met elkaar uitvoeren en binnen de organisatie deze nieuwe werkwijze borgen.

De opdracht: Een meer klant- en resultaatgerichte samenwerking tussen de verschillende afdelingen realiseren waarbij medewerkers worden gestimuleerd om meer zelfkritisch te zijn en meer eigenaarschap toe te eigenen. De medewerkers worden direct betrokken bij het ontwerp en uitvoering van het plan om draagvlak te creëren voor deze noodzakelijke koerswijziging.

Gewenste aanpak: Na de eerste verkennende gesprekken bleek dat het programma opgebouwd moest worden uit vier belangrijke topics die een directe bijdrage aan het resultaat zouden leveren.

  1. Versnellen (Gewenste verandering ‘on the job’ implementeren).
  2. Verbreden (alle medewerkers betrekken en eigenaarschap stimuleren).
  3. Verdiepen (Kennis meer delen waardoor begrip groeit en irritatie wordt weggenomen).
  4. Verduurzamen (Nieuwe werkwijze beschrijven en opnemen binnen bestaande processen en procedures).

Gekozen werkwijze: Dit programma is gegoten in een metafoor van een virtuele tour de France waarin verschillende virtuele ‘etappes’ werden gereden. Iedere etappe kent een duidelijke start en finish, de etappedoelen. Per ‘etappe’ werd een belangrijk onderwerp behandeld en met elkaar uitgewerkt. Dit is gedaan door een dwarsdoorsnede van medewerkers van verschillende afdelingen. Deze groep kreeg als ‘tourdirectie’ de verantwoordelijkheid om het gekozen topic succesvol te implementeren. Waarbij het doel was om ze eigenaarschap te leren nemen voor belangrijke verbeteringen die ze zelf noodzakelijk vonden om de organisatie te verbeteren.

Tijdens deze periode werden alle medewerkers begeleid, getraind en gecoacht op de verschillende onderdelen waar behoefte aan was (en waar dat noodzakelijk bleek).

Dankzij het vergroten van de betrokkenheid en de deelnemers de ruimte te geven om belangrijke onderwerpen aan te dragen en uit te voeren werd de verandering minder belastend en beladen voor alle betrokkenen. Naast de noodzakelijke veranderingen was er ook ruime voor lol en plezier met elkaar wat de sfeer binnen de organisatie een positieve boost gaf en er een verhoogde acceptatie was waar te nemen met betrekking tot de koerswijziging.

De medewerkers gingen (onder specialistische begeleiding) met elkaar het gesprek aan om te bepalen welk onderwerp in deze eerste etappe extra aandacht nodig had (in deze case was dat de interne communicatie sterk moest verbeteren). Ze werden gestimuleerd om een werkplan met elkaar af te stemmen die gepresenteerd moest worden aan de (Tour-)directie. dit waren managers en directieleden die moesten leren loslaten en beter vragen moesten stellen zonder te oordelen over de voorstellen). Na akkoord voor het plan met de bijbehorende investering ging deze groep aan de slag. De duur van een etappe varieerde van 4 tot 6 weken (afhankelijk van het gekozen onderwerp) voor voorbereiding en uitvoering en evaluatie (presentatie van de resultaten). Als dat allemaal naar tevredenheid was afgerond moesten ze zelf een nieuwe groep uitnodigen die de tweede etappe mochten gaan doen.

Aan deze groep werd een presentatie gegeven door de eerste groep van hun plan van aanpak, waarom ze daarvoor hadden gekozen en hoe ze dat hebben uitgevoerd met elkaar, aangevuld met alle bijzonderheden (wat ging goed, wat waren hun valkuilen en tips voor de volgende groep).

Deze etappes zijn in totaal ca. 10 keer uitgevoerd waardoor bijna alle medewerkers een keer in staat zijn gesteld direct betrokken te zijn bij de verandering.

Wanneer was het programma geslaagd:

  • Gedrag van managers en medewerkers getuigt van meer eigenaarschap;
  • Onderlinge samenwerking tussen diverse afdelingen praktisch vormgeven;
  • Versterken van de in- en externe communicatie;
  • Klant- en resultaatgericht denken en handelen;
  • Klanttevredenheidscore significant gestegen.
  • Vergroten van competenties van de commerciële medewerkers;
  • Feedback geven en ontvangen als compliment wordt ervaren.

Werden deze mensen verder in dit programma ondersteund?

Jazeker, tijdens het programma is (op verzoek van de medewerkers en na akkoord van de directie) trainingen verzorgd, diverse workshops gegeven en daar waar extra coaching nodig was aangeboden.

Als programma manager en facilitator van verandering was ik direct bij alle etappes, trainingen, workshops en coaching betrokken en kon daarmee de gekozen koers bewaken door het steeds opnieuw stellen van open vragen. Daarmee stimuleerde ik continue de medewerkers om zelf na te denken of de keuzes die ze wilde maken paste binnen de gekozen strategie.

Wat leverde deze aanpak op?

  • Veranderproces gedragen en goeddeels uitgevoerd door de medewerkers zelf;
  • Verbetering van de onderlinge samenwerking en communicatie;
  • Meer begrip voor elkaars problemen en uitdagingen;
  • Meer proactieve werkwijze (in- en extern);
  • Elkaar feedback durven geven en feedback leren ontvangen;
  • Medewerkers konden hun gedachten en ideeën kwijt waar ze zelf iets mee konden doen;
  • Minder fouten gemaakt waardoor faalkosten daalde en de klanttevredenheid steeg;
  • Medewerkers ervaarden dat ze een directe bijdrage leverden (binden en boeien);
  • Verlaging van het ziekteverzuim en verminderen van medewerkersverloop;
  • Vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers
  • Medewerkers leren ‘voordenken’ en laten ervaren hoe lastig het is om besluiten te nemen.
  • Eigenaarschap werd belangrijk verbeterd;

Duur van het programma: ca. 15 maanden

Resultaat: Een zeer enthousiaste en tevreden klant en medewerkers in een bruisende organisatie.